Kendi Kendine Liderlik (Self Leadership)

Tarihsel seyrine bakıldığında toplumların hemen tamamında karşılaştığımız liderlik olgusu, özellikle 20. yüzyılın ilk çeyreğinden itibaren bilimsel mânâda incelenmeye başlanmıştır. Literatürde kişinin çevresini etkileyebilme gücü olarak karşımıza çıkan bu kavram, değişen dünyada yeni boyutlarıyla değerlendirilmekte ve üzerinde çok sayıda araştırma yapılmaktadır.

Günümüz dünyasında her alanda yaşanan değişim ve gelişmeler örgütlerde verimliliğin ve performansın artırılmasında; lider, yönetici, lider yönetici ve çalışanlar arasındaki süreçsel yolda daha da önemli bir hal almış durumdadır. Teknoloji, bilim, sanat ve sosyal alanda sonu gelmez yeniliklerin gereği olarak uyum ve nitelik olgusu artık bireysel düzeyde daha çok öne çıkan bir kavram biçimidir. Bireylerin kendilerini daha işlevsel hale getirmeleri ve kendilerine liderlik edebilmeleri örgütlerin geleceğinde hayati bir rol oynamaktadır.

Genel anlamda “etkileme ve harekete geçirme gücü” olarak tanımlanan liderlik olgusunun çeşitli türleri bulunmasına karşın “kendi kendine liderlik” 20. yüzyılın son çeyreğinde konu edilir olmuş, 21. yüzyılda daha fazla gündeme gelerek üzerinde kafa yorulan bir unsur şeklinde yerini almıştır. Kendine yön verebilen ve bunu örgüt amaçlarıyla örtüştüren bireyler, iş dünyasında daha çok tercih edilmektedir.

Kendi kendine liderlik (self leadership) ile ilgili ilk önemli çalışmaların 1980’li yıllara dayalı olduğu görülmektedir. Kendi kendine yönetim ve kendi kendine kontrol sürecinden geçerek ortaya çıkan bu kavram, bireyin kendini yönetsel ve motivasyon anlamında etkilemesine dayanmaktadır.

Charles Manz’a göre (1986)  kendi kendine liderlik, kişinin bireysel veya örgütsel başarıyı elde etmesi için kendisini motive etmesi, davranışlarını kontrol etmesi ve kendisini etkileyerek yönlendirme süreci olarak tanımlanmıştır (Kör, 2015).

“Öz liderlik yönetim tarzıyla, çalışanın kendini yönlendirmesi ve başarılı olması için gerekli olan motivasyonu kendi kendine sağlayarak iş sürecinde başarılı olması amaçlanmaktadır” (Ay, 2017).

Bir başka ifadede ise “Kendi kendine liderlik, gerek gözlemlenen (fiziksel) düzeyde, gerekse gözlemlenemeyen (zihinsel) düzeyde gerçekleşen bir süreçtir (Doğan, Şahin 2008) şeklinde yorumlanmaktadır.

Kendi kendine liderlik, öğrenmenin çeşitli kademeleri ile gerçekleşir ve yönetsel boyut kazanır. D’Intino ve diğerlerine (2007:105) göre kendi kendine öğrenmenin amacı bireylerin belirli davranışsal ve bilişsel stratejileri öğrenmeleri, uygulama yapmaları ve hem yaşamlarını hem de işlerini iyileştirmeleri için kendilerini yönetmeleridir (Uğurluoğlu, 2010).

Çağımızda kendi kendini yöneten takımlara doğru bir yönelme olduğu gerçeğinden yola çıkarak, artık geleneksel liderliğin aksine, liderliğin birçok rolünün takım üyelerince paylaşıldığı ya da ortaklaşa kullanıldığı, yani paylaşılan liderliğin daha etkili olduğu örgütsel yapılanmalara doğru bir eğilim olduğu görülmektedir (Türköz, 2010:51).

Temel bazı açılardan baktığımızda da günümüz örgütlerinde birimlerin kendi içlerinde bir kişiden direktif alma yerine çeşitli güçlendirmeler yoluyla takım bireylerinin kendilerini yönetmeleri, sorumluluk almaları beklenmektedir. Verimliliği artıracak bu yaklaşım tarzı, esasen genel anlamda da performansın yükselmesini sağlayacaktır.

Lovelace ve diğerleri (2007) çalışanların öz liderlik becerilerinin geliştirilmesi, çağdaş kuruluşların dinamik, karmaşık iş sistemlerinin yarattığı sorunlar için önemli bir potansiyel sunmaktadır. Bu tartışma için daha da önemlisi, kendi kendine liderlik; atanmış liderlere talepleri azaltmakta ve etkili kontrolü artırmayı önermektedir. Bu liderlerin öz liderlik stratejilerini hemen uygulamaları ve belki de en önemlisi, uzun vadede işlerini yerine getirirken kendi yönünü bulabilmeleri için çalışanların kapasitelerini kullanmaları ile sağlanabilir  (Özsoy, 2012:95).

Manz’a göre (1986:586-587)  kendi kendine yönetim, organizasyonda olumlu yönde değişime neden olan davranışların daha kolay bir şekilde yapılabilmeleri için modeller geliştirilmesi ve stratejiler oluşturulması yaklaşımlarını içermektedir. Kendi kendine liderliğin belirli stratejileri bulunmaktadır (Türköz, 2010:51).

KENDİ KENDİNE LİDERLİK STRATEJİLERİ

Davranış Odaklı Stratejiler

Bu strateji daha çok, ödüllendirme, cezalandırma ve disipline olmakla ilgilidir. Temelde, insanın kendini ödüllendirmesi kolaydır ama cezalandırma konusunda farklı tutumlar ortaya çıkabilmektedir. Kayral’ın (2016) çalışmasında da değinildiği üzere, davranış odaklı stratejiler; bireyin kendini gözlemlemesi ve hedeflerini belirlemesi, kendini ödüllendirmesi ve cezalandırması ile kendine hatırlatıcı ipuçları belirlemesi şeklinde ortaya koyacağı stratejiler sayesinde kendisi ile ilgili farkındalığını artırarak davranışlarını yönetmesine yardımcı olmaya odaklıdır.

Kendi kendine liderlikte davranış odaklılık 5 aşama ile mümkündür. Kör (2015); Houghton ve Neck (2006:271; 2002:673)’e dayanarak bu aşamaları şöyle sıralamaktadır:
·         Kendini gözlemleme (self-observation)
·         Hedef belirleme (self-goal setting)
·         Kendini ödüllendirme (self-reward)
·         Kendine yüklenme (self-punishment)
·         Kendine hatırlatıcılar belirleme (self-cueing)

Manz ve Neck (1999: 21-35) ve Manz ve Sims (1980: 364)’e göre kendini gözlemleme; çalışanın, neden, ne zaman ve hangi şartlar altında belirli davranışları sergilediği hakkında bilgi sahibi olmasını kapsamaktadır. Bir bakıma, farkındalık düzeyinin artırlmasını içerir. Bu tür farkındalık, etkisiz ve verimsiz davranışları ortadan kaldırmak veya değiştirmek için gerekli olan bir adımdır (Doğan ve Şahin, 2008).

Bir iş yerinde yer alan çalışanların kendilerine belirli hedefler belirlemesi performansa bağlı olarak değişmektedir. Kendi performansının farkında olan bireyler daha başarılı olmaktadırlar. Hedefler, kariyer açısından olduğu kadar özel yaşam açısından da belirli vadelere göre belirlenmelidir. Kendi kendini ödüllendirme ise motivasyonu artırıcı bir unsurdur. Kendine yüklenme (cezalandırma) ise yapılan hataların düzeltilmesini amaçlamalıdır. Hatırlatıcılar, hedefe giden yolda bireyin kendi kendine yaptığı hatırlatıcı materyalleri ihtiva eder.

Doğal Ödül Stratejileri

Kendi kendine liderliğin doğal ödül boyutu, yapılacak işin olumlu yönlerinin ön plana çıkarılması yaklaşımını esas almaktadır. Bir başka ifadeyle, doğal ödül dışarıdan herhangi bir etki olmadan bireyin hoşuna giden davranışlara odaklanmasına ve hoşuna gitmeyen davranışlardan uzaklaşmasına yöneliktir (Kör, 2015). Özsoy (2012) doğal ödül stratejisini iki alt maddede değerlendirmektir. Bunlar şu şekildedir:

Doğal Ödüller Üzerine Göreve Odaklama: Göreve ait ödüller bireyin hoşlanacağı görevin parçalarını tanımlama ve geliştirmektir. Böylece görev kendiliğinden doyurucu hal alır.

Doğal Ödüller Üzerine Düşünceyi Odaklama: Doğal ödüller üzerine düşünceyi odaklamak, görevin olumsuz yönleri yerine zevkli kısımlarına düşünceyi odaklamaktır.

Yapıcı Düşünce Modeli Stratejileri

Bu düşünce modeli zihinsel modellerle ilgili olarak geliştirilmiştir. Kayral (2016); Manz (1986) ve Neck ve Manz’a (1992) dayanarak yapısal düşünmenin işlevselliği öne çıkardığını ifade etmektedir:

“İşlevi olmayan inanç ve öngörüleri tanımlamayı ve ortadan kaldırmayı, hayal etmeyi ve kendi kendine pozitif konuşmayı uygulamayı içermektedir. Burada altı çizilen nokta, bireyin kendi zihinsel modellerini kontrol edebilmesi ve yönetebilmesidir”.  Düşünce ve varsayımlar, zihinsel betimleme ile kendi kendine konuşma süreçlerini içeren bu modelin performansa olumlu etkilerinin olduğu ifade edilmektedir.

İşgörenlerin kendi kendine liderlik özelliklerini belirlemek amacıyla Houghton ve  Neck  (2002)  tarafından  kendi kendine  liderlik  ölçeği  geliştirilmiştir (Konan ve Atik, 2015). Kendine kendine liderlik (Self Leadership) olgusunun ölçeklendirildiği Öz Liderlik Ölçeği’nin Türkçe’ye çevrilerek uyarlanması ve güvenirliği konusunda yapılan çalışmalar da bulunmaktadır. Sığrı, Tabak, ve Türköz’ün (2013) öz liderlik ölçeği konusunda Türkçe’de güvenirlik ve geçerliğini inceledikleri çalışmalarında elde ettikleri sonuçlar da genel olarak ölçeğin Türkçe formunun kabul edilebilir düzeyde olduğu yönündedir. Makalelerinde özet olarak şu ifadeler yer almaktadır:

Araştırma Ankara ilinde Savunma Sanayi sektöründe çalışanlar arasında üç farklı örneklem ile yürütülmüştür. Doğrulayıcı ve keşfedici faktör analizleri sonucunda, ölçeğin orijinal ölçekte olduğu gibi “davranış odaklı”, “doğal ödül” ve “yapıcı düşünce modeli” stratejilerinden oluşan üç boyuttan meydana geldiği görülmüştür. Ancak bu boyutların altında iki ayrı faktör olan “hedef belirleme” ve “başarılı performans hayal etme” faktörlerinin bu çalışmada tek bir faktör altında yer aldığı, bu nedenle de orijinal ölçekte dokuz olan faktör sayısının bu çalışmada farklı olarak sekiz faktörden meydana geldiği belirlenmiştir. Oluşan yeni faktör, “kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme” olarak adlandırılmıştır. Elde edilen bulgular Öz Liderlik Ölçeğinin Türkçe Formunun kabul edilebilir değerlerde güvenilir ve geçerli bir ölçek olduğunu düşündürmüştür (Sığrı, Tabak, Türköz, 2013).

KENDİNE KENDİNE LİDERLİĞİN PERFORMANSA VE VERİMLİLİĞE ETKİLERİ

İnsan odaklı yaklaşımların da etkisiyle örgütlerde verimlilik, kalite ve performans ölçütlerinin bireyden başlayarak genele yayıldığı ve örgütlerin öğrenen organizmalara doğru ilerlemesinde önemli bir rol üstlendiği görülmektedir. Örgüt belleğinin korunması ve geliştirilmesinde de kendi kendine liderlik olgusu büyük önem taşımaktadır. 

Kendi kendine liderlik, performansın ve verimliliğin artırılmasında önemli etkenler arasında olduğu kabul edilmektedir. Örgütlerde insan faktörünün en önemli unsur olduğunun anlaşılmasıyla birlikte çalışanların güçlendirilmesine yönelik uygulamalarda da artış gözlenmektedir. Doğan ve Şahin (2008)’e göre kendi kendine liderlik yaklaşımı personeli güçlendirmenin özünü oluşturmaktadır. Bu yaklaşımı benimseyerek uygulayan örgütlerde güven olgusu ön plana çıkmaktadır. Böylelikle çalışanlar kendi kendilerini yönetme ve liderlik etmede becerilerini geliştirmektedirler. Kendi kendine liderlik yalnızca kişisel iş başarımını olumlu yönde etkilemekle kalmamakta iş birliği gerektirdiğinden takımın veya grubun başarısında da rol oynamaktadır.

KENDİ KENDİNE LİDERLİK VE DEĞERLER

Kendi kendine liderlik modelinin diğer bazı modellerle ilişkili olduğu da görülmektedir. Süper liderlik ve dağıtılmış liderlik bunlar arasında yer almaktadır. Klasik lider tipleme ve teorilerinden daha yenilikçi lider yaklaşımlarına geçildiğinde, liderliğin bireylere dağıtıldığı, özerk hale getirildiği ve bireylere öz liderliğin öğretildiği yapılara doğru ilerlemenin olduğu gözlemlenmektedir.

Örgüt, lider ve birey açısından bakıldığında hedef ve amaçlar bakımından değer kavramının da yönlendirici bir unsur olduğu dikkat çekmektedir. Davis’e (2011) göre değerler pek çok amaca hizmet etmektedir. Bunlar, “Karar ve eylemlerimize reh­ber olan bir ahlaki kılavuz olarak”, “Kaos ve gelişme esnasında istikrarı sağlayan bir dayanak olarak”, “İnsanları birbirine çeken bir mıknatıs olarak”, “Özel­likle zor zamanlarda üyeleri birbirine bağlayan bir tut­kal olarak”, “Takıma ait bir kimlik olarak ve “Birey ve takım performansını değerlendiren bir ölçü aracı olarak” hizmet edebilmektedir (Baloğlu, 2012).

Adrev ve Kazan (2013:251) da “Örgütlerde öz liderlik desteklenirse, bireyler daha işbirlikçi olabilmektedir ve bireylerin örgüte bağlılıkları artırılabilmektedir. Ayrıca, örgütte öz liderliğin desteklemesi, öğrenen organizasyonları geliştirmek için oldukça önemli bir unsur olmaktadır” (Kör, 2015) demektedirler.

SONUÇ

Liderlikte yeni bakış açılarının geliştiği günümüzde insan odaklı yönetimin öne çıktığı görülmektedir. Modern yaklaşımlarla birlikte ortaya çıkan kendi kendine liderlik olgusu da odağına insanı alan bir lider teoremidir. Gelişmenin bireyden başladığı göz önüne alındığında kendi kendine liderliğin örgütlerin başarısında büyük rol oynayacağı açıktır. Bu yaklaşımda; bireyleri daha entelektüel, gözlem yapabilen, kendini motive edebilen, kendini yöneten, kendini kontrol edebilen ve başarıya götüren bir yaklaşım tarzı olduğu konusunda genel bir görüş birliği bulunmaktadır. 

Yaratıcılık, yenilikçilik, öz güven, koşullara uyum, iş birliği ve sorumluluk alma konularında örgütlerin çalışanlarını desteklemesi ve kendi kendine liderliğe önem vermeleri; başarı, verimlilik ve performans artışında etkili olacaktır.

KAYNAKLAR

ATİK  Servet, KONAN Necdet (2015),  Kendi Kendine (Öz) Liderlik Ölçeğinin Eğitim Örgütleri İçin Türkçeye Uyarlanması, Geçerlik ve Güvenirlik Çalışması, e-International Journal of Educational Research, Volume: 6  Issue: 3, pp 101-115.
AY Gamze (2017), Yönetici Ve Yönetici Asistanlarının Öz Liderlik Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma, Uluslararası Sosyal Araştırmalar Dergisi / The Journal of International Social Research Cilt: 10 Sayı: 52
BALOĞLU Nuri (2012),  Değerler Temelli Liderlik ile Dağıtımcı Liderlik Arasındaki İlişkiler: Okul Müdürünün Davranışını Değerlendirmeye Dönük Nedensel Bir Araştırma,  Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri Dergisi, Sayı:2, İstanbul.
DOĞAN Selen, ŞAHİN Faruk (2008), Bireysel Performansı Ve Verimliliği Artırmada Kendi Kendine Liderlik Yaklaşımının Önemi, “İş,Güç” Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi Cilt:10 Sayı:1.
KAYRAL İbrahim Halil (2016), Dağıtımcı Liderlik, Karmaşık Sistemlerde Liderlik Ve Öz Liderlik Teorileri Kapsamında Makrodan Mikroya Liderlik, İşletme ve İktisat Çalışmaları Dergisi
Cilt 4, Sayı 1, 12-22.
KÖR Burcu (2015), Öz Liderlik, Örgütlerin Girişimcilik Yönelimi Ve Çalışanların Yenilikçi İş Davranışları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi: Bir Araştırma, Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı İşletme Yönetimi Ve Organizasyon Bilim Dalı, İstanbul.
ÖZSOY İhsan (2012), Örgüt İklimi, Öz Liderlik Ve İş Tatmininin Ar-Ge Performansına Etkisi: Savunma Sanayiinde Bir Araştırma, Doktora Tezi, Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü Savunma Yönetimi Ana Bilim Dalı, Ankara.
SIĞRI Ünsal, TABAK Akif,  TÜRKÖZ Tolga (2013), Öz Liderlik Ölçeğinin Türkçeye Uyarlanması Çalışması, Bilig Dergisi, Sayı 67: 213-246.
TÜRKÖZ Tolga (2010), Çalışanların Öz Liderlik Algısının İzlenim Yönetimi Taktiklerini Kullanımlarına Olan Etkileri: Savunma Sanayinde Uygulamalı Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü Savunma Yönetimi Ana Bilim Dalı, Ankara.
UĞURLUOĞLU Özgür (2010), Kendi Kendine Liderlik Stratejileri Üzerine Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 24, Sayı: 1, Erzurum.